Fuente: América Retail
En marzo de 2019, Harvard Business Review se preguntaba por las razones que podían explicar el éxito o el fracaso de las iniciativas en transformación digital.
Citaba que en una encuesta realizada en el año 2018 los CEOs indicaban que su preocupación principal era el éxito de las actuaciones en transformación digital.
Exponían el dato de que el 70 % de las iniciativas analizadas en 2018 en los Estados Unidos habían fracasado.
La nada despreciable cantidad de 900 millardos de dólares (de un total de 1,3 billones) fue invertida en iniciativas de transformación digital que fracasaron.
La adecuación de los sistemas de gestión empresarial en general, y la implantación de ERPs en particular, sigue siendo uno de los proyectos de transformación digital que más recursos requiere.
El Innova Institute de La Salle-URL ha analizado los trabajos de implantación de ERPs.
Y las tensiones de coherencia estratégica de un conjunto de empresas.
Cuyos nombres ficticios son Alimentos, Maquinarias, Medicamentos y Productos Masivos, todas ellas subsidiarias de multinacionales establecidas en un mismo país.
A partir de este análisis se han hallado cinco comportamientos que relacionan la estrategia competitiva con el proyecto de transformación digital.
Cinco experiencias desarrolladas como lecciones, que explican el éxito en la implantación del ERP.
Lección I. La coherencia entre la estrategia y la transformación digital: el “para qué” de todo ello
Se ha argumentado que el éxito de las actuaciones de transformación digital viene determinado por la capacidad de innovación de las unidades TI.
Y de su capacidad de plantear retos organizativos que pudieran aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías.
Productos Masivos podría ser un ejemplo de empresa innovadora en TI.
Es decir, al invertir en TI consigue de manera sistemática mejoras en productos o rediseño de procesos que se traducen en mejoras de desempeño.
El análisis del Innova Institute propone que debe verse la estrategia empresarial como un marco general.
Que encamina la dirección de la empresa a largo plazo y los proyectos de implantación de nueva tecnología
Lección II. La estrategia como espoleta para la transformación digital
La planificación estratégica se define como el arte de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permitan alcanzar los objetivos empresariales.
Es fácil asumir que las actuaciones de transformación digital pueden ayudar en este desarrollo estratégico.
En el actual contexto, no se puede evitar tomar decisiones estratégicas sin considerar los efectos de la transformación digital.
Pero, ¿cómo pueden contribuir las unidades TI si están alejadas de los retos estratégicos?
Alimentos s.a., distribuidora global de productos alimenticios, había decidido llevar a cabo un plan estratégico y proponía replantear sus procesos de negocio.
En este cometido, acciones de transformación digital como la renovación de su ERP ocupaban una posición importante.
Con el nuevo reto estratégico, se impulsó la transformación digital que lo debía desarrollar.
Las unidades TI no habían evolucionado suficientemente para responder a este reto.
Lección III. La transformación digital como generador estratégico
Cabe recordar que el papel que las Tecnologías de la Información (TI) desempeñan en una organización.
No es solo el de proveer servicio y la garantía de las infraestructuras de información y comunicación.
Sino que también pueden dar soporte a las iniciativas estratégicas de las unidades de negocio.
Es decir, cuando se inicia un proceso de transformación digital las TI deben proponer una arquitectura tecnológica que permita no solo este desarrollo estratégico.
Maquinarias es otro ejemplo de estudio del Innova Institute en la implantación de ERPs.
Maquinarias s.a. es una multinacional de fabricación y distribución de vehículos y otros instrumentos para trabajos agrícolas.
La unidad de TI de Maquinarias, contrariamente al caso de Alimentos, siempre resultó ser pionera en el uso de nuevas tecnologías para el tratamiento y gestión de la información.
Lección IV. El oportunismo tecnológico es viable. No todo es estrategia
De tanto en tanto, el medioambiente empresarial se ve sorprendido por olas de nuevas herramientas tecnológicas, haciendo que las empresas se vean impulsadas a adoptar la nueva “moda” tecnológica de forma oportunista.
Es el caso de Medicamentos que, sin tener un alineamiento claro.
Decidieron que no podían dejar de aprovechar la adhesión a los nuevos sistemas de gestión de almacenes y aprovechar las prestaciones del ERP para conseguirlo.
Se decidió seguir las mejores prácticas sugeridas por los consultores.
Con ello, se impulsaron los cambios específicos para lograr la renovación de la gestión del almacén. La oportunidad de utilizar la tecnología permitió una implantación exitosa del ERP.
Lección V. La concepción amplia del alineamiento en la implantación del ERP: desmitificar el alineamiento estratégico de las TIC
Ciertos modelos teóricos postulan que el grado de alineamiento que existe entre los planteamientos estratégicos de la organización.
Y aquellos de las unidades TI es un buen predictor del resultado de la transformación digital.
En otras palabras, que cuanto mayor es el alineamiento entre la estrategia de la organización y la estrategia de las unidades TI.
Mayor potencial de éxito existe en transformación digital.
Durante los últimos años, se ha visto la necesidad de perfeccionar este modelo, considerando el papel no solo del alineamiento estratégico, sino también de la coherencia estratégica.
Se han encontrado casos en los cuales al inicio de la implantación del ERP no existía un alineamiento estratégico claro, pero ello no fue un impedimento a la hora de lograr resultados positivos.
En definitiva, independientemente del alineamiento previo.
La coherencia estratégica y el liderazgo para el aprendizaje logran que las unidades fluyan hacia los objetivos de la transformación digitallar.
Con todo ello, el Innova Institute de La Salle-URL
Concluye que la falta de alineamiento estratégico no debe verse como un impedimento para lograr una implantación tecnológica exitosa.
Sino como un factor de entorno que la C-suite deberá gestionar en la transformación digital.
En definitiva, esperar un alineamiento estratégico alto debe considerarse una pretensión utópica.
por ello, las actuaciones derivadas de la transformación digital deben asegurar el aprendizaje que minimiza la falta de alineamiento.
